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| プロセスマネジメントとは「営業の成果を出す過程を管理すること」である。と前回お伝えした。今回は、「なぜプロセスマネジメントがうまく機能しないのか」をお話ししよう。 多くの会社で、現実にプロセスマネジメントと称して行われている事が、目標対実績数値の進捗を管理する程度というケースが多い。最も良くないのは、プロセスマネジメントに関する、計画書や報告書などの書類を「書かせる」管理に終始するようなケースだ。 |
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| １． 「売り手」から「買い手」へのパワーシフトが原因 先日、ある新任セールスマネージャーの方と話をしていたら、「自分が部下をしっかりリードできるかどうか心配だ」とおっしゃった。どういうことですか、と話を聞いていくと、悩みの核心部分は次の点であった。「５人の部下がそれぞれ１００件前後の顧客を抱えている。しかし、自分は各担当の顧客のことを全部把握することできないだろう。そんな状況の中で、部下に的確な指示をだせるだろうか・・・」。 このような不安が出てくる背景は、「生産者志向から消費者志向へ」という時代の変化に密接に関連している。 過去においては、流通の中で「売り手」が「買い手」より力を持っていた。それは、「売り手」が「買い手」より商品の品質、価格、物流、サービス手法などについての知識や情報をより多く持っていたからだ。「買い手」は「売り手」に従わざるを得なかった。 ところが、ご存知のように今は「買い手」が力を持っている。知識、情報があふれ「賢くなった消費者」「賢くなった購買担当者」がたくさんいるからだ。 このように、知識や情報があふれている時代は売り手から買い手への「パワーシフト」が発生する。 |
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| ２． 営業部隊に起こっている現実 このようなパワーシフトにより、営業部隊にもある変化が出てきた。それは、「セールスマネージャーから営業担当者へのパワーシフト」だ。 「売り手」が強い時代は、「売り手」の親分であるセールスマネージャーが一番多くの知識や情報をもっていた。だから、部下が抱える問題に対する「答え」を、セールスマネージャーが持つことができた。ところが、流通において買い手が力を持つ、ということは営業担当者の担当客先それぞれが、個別の複雑な要求をしてくる。厄介な問題をいっぱい営業担当者に与える。つまり、「答え」が分散化するわけだ。 このことが、例にあげた新任セールスマネージャーのように、「上司は、部下に的確な指示を出してやらねばいけないのに、そんなことは不可能だ。どうしよう」という「不安感」を持たせる。人間誰だって、よくわからないことに口出ししたくない。下手なことを言って、部下に「頼りにならない上司だ」と思われたくない。 だから、プロセスには敢えて不介入、数値の管理だけを行うという姿勢になってしまうわけだ。これが、プロセスマネジメントが上手く機能しない根本の理由だ。 このような、答えが分散化する複雑な状況を突破するのに役に立つのが、前回お話ししたコーチングの手法である。そこで、もう一度読み返して頂きたい。 |
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| ３． マンツーマンミーティングでコーチングを プロセスマネジメントにおいては、マンツーマンミーティングが効果的だ。つまり、上司と部下が一対一で、計画したことについての進捗状況を確認し、次の打ち手を考える、ということだ。ここに、コーチングの手法を取り入れていくことだ。 営業会議でひとりひとりの進捗をチェックするのは効率が悪すぎる。そんなやり方をやっているセールスマネージャーは、一度じっくり営業会議への参加メンバーを観察して欲しい。自分以外のメンバーの進捗チェック時は、自分の仕事をしたり落書きしたりしているはずだ。「他のメンバーの話を聞いて参考にする」といっても、現実にはそうなりにくい。しかも、他のメンバーの前では言いにくいこともあるだろうからなおさら、会議で個々の進捗チェックをやる意味は薄くなる。だから、一対一、マンツーマンという方法を取らねばならない。時間は、一人週一回、30分程度でよい。 今、形式的でも良いから取り入れられているプロセスマネジメントの流れの中に、コーチングの手法を活用かるだけで、随分と部下の顔色が明るくなっていくはずだ。このことが、成果を上げることに大きく貢献するのだ。 次回は、「営業担当者の評価ポイントとその方法」をお話しよう。 |
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